Del Juicio al Impulso: Transformando el Regaño en Feedback que Potencia al Equipo Comercial
Introducción
En el ámbito laboral, los equipos están sometidos a presiones constantes: cumplir metas, adaptarse a cambios y responder a altos niveles de exigencia. En este contexto, los errores o desviaciones de desempeño son inevitables. La forma en que los líderes abordan estas situaciones influye directamente en la cultura organizacional, el clima de trabajo y la productividad del equipo. Uno de los enfoques más comunes —aunque menos efectivos— es el regaño, entendido como una reprimenda directa, a menudo emocional, ante una falla. A pesar de su intención correctiva, el regaño tiende a generar defensividad, miedo y desconexión emocional.
El miedo paraliza. La retroalimentación empodera
Este artículo científico tiene como objetivo explorar, desde un enfoque teórico y práctico, cómo transformar el regaño en una herramienta de feedback constructivo. A través de la revisión de teorías del liderazgo, modelos de comunicación efectiva y estudios en psicología organizacional, se propone una metodología clara para líderes que deseen promover una cultura de mejora continua, respeto mutuo y aprendizaje dentro de sus equipos.
Desarrollo
1. El regaño como reflejo de un liderazgo reactivo
El regaño, en el contexto organizacional, suele emerger como una respuesta impulsiva ante errores, incumplimientos o situaciones que frustran las expectativas del líder. Generalmente, se expresa con un tono elevado, juicio negativo, y en ocasiones con descalificaciones personales. Esta conducta, aunque culturalmente tolerada en algunas organizaciones, refleja un liderazgo reactivo, emocionalmente inmaduro, y poco estratégico.
Desde la perspectiva de la teoría X y teoría Y de McGregor (1960), el regaño nace del enfoque de la teoría X, donde se asume que las personas son perezosas por naturaleza, evitan responsabilidades y necesitan ser dirigidas con mano firme. Bajo este modelo, la autoridad se impone mediante el miedo y el castigo, generando entornos laborales represivos que inhiben la creatividad y la cooperación.
A nivel emocional, el regaño activa mecanismos de defensa en el cerebro del receptor. Según Daniel Goleman (1996), esta reacción se explica por la activación del sistema límbico, especialmente de la amígdala cerebral, que percibe el regaño como una amenaza. Esta “secuestro emocional” impide al colaborador pensar con claridad, responder racionalmente o generar aprendizajes. Como resultado, el mensaje se pierde, y lo que permanece es el malestar.
Ejemplo:
Un jefe que reprende públicamente a un empleado por llegar tarde puede pensar que está corrigiendo una conducta, pero en realidad está sembrando miedo, vergüenza y resentimiento. La causa del retraso —por ejemplo, un problema familiar— ni siquiera se considera. El resultado es una pérdida de confianza, mayor rotación de personal y un clima organizacional tóxico.
2. Feedback: La retroalimentación como palanca de transformación
A diferencia del regaño, el feedback parte de una visión más humanista y constructiva del liderazgo. En lugar de centrarse en el error como falla personal, lo aborda como un punto de mejora. Este enfoque está alineado con la teoría del liderazgo transformacional (Bass, 1985), que propone que los líderes efectivos inspiran, motivan y desarrollan a sus equipos mediante una comunicación clara, empática y ética.
El feedback constructivo se basa en tres pilares:
2.1. Claridad: Separar la conducta de la identidad
Uno de los errores más frecuentes en el regaño es confundir el comportamiento con la esencia de la persona. Decir “eres irresponsable” es una etiqueta; decir “no entregaste el informe a tiempo” es una observación concreta. El feedback efectivo debe enfocarse en hechos observables, no en juicios de valor.
2.2. Oportunidad: Tiempo y espacio adecuados
El feedback debe darse lo antes posible luego del hecho, en un contexto privado y seguro. No se trata de acumular errores hasta “explotar”, sino de generar un canal permanente de diálogo y mejora. Esta regularidad fomenta la confianza y normaliza el proceso de aprendizaje.
2.3. Futuro: Enfocarse en soluciones
A diferencia del regaño, que se ancla en el pasado (lo que no se hizo, lo que se falló), el feedback debe proyectarse hacia el futuro. Es más útil preguntar: “¿Qué puedes hacer diferente la próxima vez?” que insistir: “¿Por qué lo hiciste mal?”
Quien sabe dar feedback, sabe construir cultura
3. Modelos aplicables de feedback constructivo
3.1. Modelo SBI (Situation – Behavior – Impact)
Este modelo, propuesto por el Center for Creative Leadership, es una de las herramientas más prácticas y validadas para brindar retroalimentación sin generar resistencias. Se estructura así:
S – Situación: Describir el contexto específico.
B – Comportamiento (Behavior): Nombrar la conducta observada.
I – Impacto: Explicar el efecto que tuvo esa conducta.
Ejemplo:
“En la reunión del miércoles (situación), interrumpiste a tu compañero tres veces mientras él explicaba su propuesta (comportamiento). Esto generó confusión en el equipo y ralentizó la toma de decisiones (impacto).”
Este modelo permite una conversación centrada en datos, no en percepciones emocionales o personales.
3.2. Feedback Feedforward (Goldsmith, 2002)
En lugar de analizar lo que se hizo mal, este enfoque propone construir el futuro desde lo que sí se puede hacer. Por ejemplo:
“Para la próxima presentación, ¿qué podrías hacer para captar mejor la atención del cliente?”
Este modelo estimula la participación activa del colaborador y lo convierte en protagonista de su mejora.
3.3. Enfoque apreciativo (Appreciative Inquiry)
Este método, desarrollado por Cooperrider, parte de la idea de que las organizaciones y personas crecen más cuando se enfocan en sus fortalezas en lugar de sus debilidades. Aplicado al feedback, se sugiere:
Empezar reconociendo lo que se hizo bien.
Señalar con respeto lo que se puede mejorar.
Cerrar reafirmando la confianza en la capacidad del otro.
4. Neurociencia y gestión emocional en el feedback
La neurociencia ha demostrado que el cerebro humano está orientado a evitar el dolor y buscar la recompensa. En el ámbito social, esto se traduce en evitar humillaciones y buscar reconocimiento. El modelo SCARF de David Rock (2009) identifica cinco dimensiones sociales que influyen en cómo las personas reciben retroalimentación:
Status (Estatus): Cómo se percibe la jerarquía.
Certainty (Certeza): Previsibilidad del entorno.
Autonomy (Autonomía): Grado de control sobre decisiones.
Relatedness (Relación): Sentido de pertenencia.
Fairness (Justicia): Sensación de trato justo.
Cuando un líder ofrece feedback desde la superioridad, la imprevisibilidad o el castigo, activa amenazas en estas cinco dimensiones. En cambio, cuando lo hace desde la colaboración, la claridad y el respeto, estimula la receptividad, la apertura y el aprendizaje.
Ejemplo aplicado al modelo SCARF:
Si un líder dice: “Necesito hablar contigo, no sé qué voy a hacer con este desastre”, activa una amenaza de estatus y certeza. En cambio, decir: “¿Podemos conversar sobre cómo mejorar lo que ocurrió hoy?”, mantiene la relación en un plano de igualdad y solución.
5. Estrategia práctica: Cómo transformar un regaño en una conversación de desarrollo
A continuación, se propone un esquema de transformación concreta en cinco pasos:
Paso 1: Detección
Identificar el error o comportamiento inadecuado.
Reflexionar antes de reaccionar: ¿Estoy molesto por el hecho o por cómo me siento al respecto?
Paso 2: Preparación
Separar la emoción del hecho.
Elegir un momento y lugar adecuado para conversar.
Tener claridad en el mensaje que se quiere transmitir.
Paso 3: Comunicación
Iniciar con una intención positiva: “Quiero que conversemos porque me importa tu desarrollo”.
Usar el modelo SBI o apreciativo para brindar feedback.
Evitar sarcasmos, ironías o comparaciones con otros compañeros.
Paso 4: Escucha activa
Preguntar: “¿Cómo lo viviste tú?” o “¿Qué opinas de lo que conversamos?”
Validar la perspectiva del otro sin invalidar la necesidad de mejora.
Paso 5: Acompañamiento
Cerrar con un acuerdo de mejora concreto.
Ofrecer apoyo: “¿En qué puedo ayudarte para que esto no se repita?”
Hacer seguimiento: pequeñas mejoras sostenidas fortalecen la relación y el desempeño.
6. Impacto organizacional del feedback efectivo
Diversos estudios (Harvard Business Review, 2019) han demostrado que las organizaciones que fomentan una cultura de feedback continuo presentan:
Mayor compromiso laboral: los empleados sienten que su voz y desarrollo importan.
Reducción del ausentismo y la rotación: los errores no son castigados, sino canalizados hacia el crecimiento.
Incremento en la innovación: se genera un entorno seguro para proponer, probar y fallar sin temor a represalias.
Además, líderes que brindan retroalimentación efectiva son percibidos como más competentes, justos y empáticos.
Conclusiones
Transformar un regaño en un feedback que potencie al equipo no es solo una cuestión de forma, sino un cambio profundo en la filosofía de liderazgo. Implica pasar de una cultura del castigo y la reacción impulsiva a una cultura del aprendizaje, la empatía y la mejora continua. Este cambio requiere consciencia emocional, habilidades comunicativas y una visión humanista del desarrollo organizacional.
El regaño, aunque muchas veces bien intencionado, rara vez logra su objetivo real: mejorar el desempeño. En cambio, genera miedo, desconexión y desmotivación. Por el contrario, el feedback constructivo permite mantener la exigencia sin perder el respeto, corregir sin herir, y formar sin imponer. Se convierte así en una herramienta clave para cultivar equipos resilientes, autónomos y comprometidos con los objetivos comunes.
A través de modelos prácticos como el SBI, el feedforward o el enfoque apreciativo, y apoyados en fundamentos de la neurociencia como el modelo SCARF, los líderes pueden intervenir de manera estratégica en los momentos de error o desviación, transformándolos en oportunidades de crecimiento colectivo. Estas herramientas no solo facilitan una comunicación más efectiva, sino que posicionan al líder como guía y facilitador del desarrollo humano.
En definitiva, cuando una organización reemplaza los regaños por conversaciones significativas, no solo mejora su clima laboral, sino que sienta las bases para una cultura de confianza, innovación y alto rendimiento. La retroalimentación, bien dada, no solo corrige: transforma, construye y eleva.
Referencias
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.
Buckingham, M., & Goodall, A. (2019). The feedback fallacy. Harvard Business Review. https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy
Center for Creative Leadership. (s. f.). The SBI™ Feedback Model. https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/what-is-sbi-feedback/
Cooperrider, D. L., & Whitney, D. (2005). Appreciative inquiry: A positive revolution in change. Berrett-Koehler.
Goldsmith, M. (2002). Try feedforward instead of feedback. Fast Company. https://www.fastcompany.com/69012/try-feedforward-instead-feedback
Goleman, D. (1996). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam Books.
McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGraw-Hill.
Rock, D. (2009). Managing with the brain in mind. Strategy+Business, (56). https://www.strategy-business.com/article/09306
Stone, D., Heen, S., & Patton, B. (2014). Thanks for the feedback: The science and art of receiving feedback well. Viking.
